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Meinung Management 3.0

Organisationen müssen zu komplexen sozialen Systemen wachsen

Smiling businessman and businesswoman looking at documents at the window Smiling businessman and businesswoman looking at documents at the window
Mitarbeiter sind Menschen. Das klingt zwar nach einer Binse, hierzulande fehlt in Firmen aber zu häufig der menschliche Aspekt, meint Mirko Scharping
Quelle: Getty Images/Westend61
Managementstrukturen müssen sich mehr denn je an den Markt anpassen und den Anforderungen von morgen gerecht werden. Denn Mitarbeiter können sich zu Mitgestaltern entwickeln – wenn sie auf die richtigen Strukturen treffen.

Das Tempo des technologischen Wandels hat sich in den vergangenen Jahren enorm beschleunigt. Digitalisierung, künstliche Intelligenz, Big Data sind nur einige der Schlagworte, die für den schnellen Wandel stehen. Dieser Geschwindigkeit an neuen Möglichkeiten und Herausforderungen stehen Managementstrukturen gegenüber, die offenbar am liebsten dem Prinzip der Kontinuität folgend am Status quo hängen.

Laut einer Umfrage des Digitalverbands Bitkom haben 28 Prozent der befragten Unternehmen keine Digitalstrategie. Jeder vierte Manager sieht sogar die Existenz des eigenen Arbeitgebers durch die Digitalisierung gefährdet. Gesucht und gefragt sind Managementstrukturen, die sich agil an den Markt anpassen und den Anforderungen von morgen gerecht werden.

Aber wie ist das zu bewerkstelligen? Klar, die eine, allen Wandel erfassende Organisation der Zukunft gibt es nicht. Genauso klar ist aber auch: Wir müssen die Organisationen anpassen, denn ein Festhalten am Status quo bedeutet gerade in der heutigen Zeit Rückentwicklung.

Eine Lösung bietet das Konzept Management 3.0: Dabei geht es vor allem um die Dezentralisierung von Entscheidungsgewalt und die Optimierung der Arbeitsabläufe innerhalb eines Unternehmens. Den Mitarbeiter des 21. Jahrhunderts gilt es vernünftig zu integrieren und motivieren. Das bedeutet allerdings nicht nur freie Snacks und Getränke am Arbeitsplatz, notwendig sind auch soziale Strukturen, die Eigeninitiative fördern.

Das richtige Arbeitsklima schaffen

In der von der Unternehmensberatung Kienbaum und der Online-Jobplattform Stepstone durchgeführten Studie „Organigramm deutscher Unternehmen“ von 2016 geben 61 Prozent der Befragten an, dass Unternehmen mit flachen Hierarchien innovativ sind. Hierarchische strukturierte Unternehmen schneiden mit 33 Prozent wesentlich schlechter ab. Es muss folglich ein Wandel her, gerade weil eine Mehrheit der befragten Fach- und Führungskräfte angibt, in einem hierarchischen Unternehmen zu arbeiten.

Wie schafft es also ein Unternehmen, sich in eine agile und innovative Organisation zu wandeln?

Kernthematik ist die Abgabe von Entscheidungsgewalt an Teamstrukturen. Denn ein Veränderungsprozess zu einer flachen und agilen Organisation wird nur durch einen Vertrauens- und Verantwortungsvorschuss erreicht. Das ist natürlich ein Prozess, der gerade bei Führungskräften mit einigen Ängsten verbunden ist. Es lohnt sich allerdings, dieses zu überwinden.

Denn eine Gruppe von Mitarbeitern steht den eigenen Prozessabläufen wesentlich näher. Mit mehr Entscheidungsgewalt ausgestattet, können diese ein Problem innerhalb eines Teams deutlich schneller angehen und lösen. Langwierige Entscheidungsketten werden reduziert, und es entsteht eine höhere Identifikation mit den eigenen Aufgaben.

Durch die Abgabe von Entscheidungsgewalt kann ein Manager sich anderen Dingen widmen: Während er die Visionen und Ziele des Unternehmens vorgibt, kümmern sich die Fachkräfte darum, den Weg zum Ziel zu finden, da hier die Kompetenz liegt, kreative Lösungen zu finden.

Produktivität durch Teamarbeit

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Wie nun wirkt sich eine Veränderung im Sinne von Management 3.0 auf die Produktivität aus? In erster Linie werden durch die Reduktion langwieriger Abspracheprozesse neue Freiräume geschaffen. Mitarbeiter müssen weniger Rückfragen halten und können treffsicherer und schneller agieren.

Gerade hinsichtlich Effizienz, Termintreue und Motivation hat laut der 2015 erstellten Studie „Status quo Agile“ der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement in Kooperation mit der Hochschule Koblenz agiles Projektmanagement deutlich bessere Ergebnisse als klassisches Projektmanagement.

Das liegt unteranderem daran, dass Herausforderungen lokal von Teams, die mit der Materie vertraut sind, gelöst werden. Stetig wiederkehrende Treffen sind innerhalb solcher Teamstrukturen besser umsetzbar und auf kurzfristige Änderung am Markt kann deutlich effektiver reagiert werden. Zusätzlich fördern moderne Kommunikationsmittel, wie etwa Messenger und Organisations-Tools, die Absprache innerhalb kleiner Personengruppen.

Mitarbeiter sind Menschen. Das klingt zwar nach einer Binse, in der Praxis der Unternehmenskultur, die man hierzulande oft vorfindet, fehlt allerdings häufig der menschliche Aspekt. Aus Angst vor Fehlern werden möglichst viele Arbeitsabläufe vorgeschrieben. Konsequenz daraus sind Mitarbeiter, die über ihren eigenen Bereich nicht hinausschauen. Aus diesem Grund gilt es eine offene Fehlerkultur einzuführen.

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Mitarbeiter, die um den guten Umgang mit Fehlern wissen, können sich frei entwickeln und strahlen eine höhere Zufriedenheit aus. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt auch die Studie „The 2017 Deloitte Millennial Survey“ in der sich zeigt, dass 86 Prozent aller Millennials ihren Arbeitskollegen und Vorgesetzten ein hohes Maß an Vertrauen entgegenbringen, wenn der Arbeitsplatz eine flexible Gestaltung der Arbeitszeiten und -organisation zulässt.

Management 3.0 ist also nicht nur eine Restrukturierung von Unternehmensabläufen, es ist im Wesentlichen das Bestreben, ein Unternehmen wettbewerbsfähiger und zukunftsorientierter aufzustellen.

Ich bin davon überzeugt, dass der Mensch von Grund auf arbeiten möchte und sich Mitarbeiter in Organisationen zu Mitgestaltern entwickeln müssen. Dies gilt es zu fördern und auch zu fordern, damit bessere Produkte und Dienstleistungen entstehen können.

Der Autor ist Agile Coach und Trainer bei der Berliner Digitalagentur Neofonie und BILANZ-Kolumnist.

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